作者：宮玉振，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授，BiMBA商學(xué)院副院長、學(xué)術(shù)委會員副主任、EMBA學(xué)術(shù)主任。

毛澤東曾說，四渡赤水是他軍事指揮生涯中的“得意之筆”?！堕L征組歌》中也有一句話：“毛主席用兵真如神?！?/span>

我所在的商學(xué)院有一個專門的課程，就是四渡赤水。開這個課程，就是想通過這個戰(zhàn)例，幫助大家理解什么才是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力。

如果我們還原一下四渡赤水整個戰(zhàn)役的經(jīng)過，就會發(fā)現(xiàn)，四渡赤水并不是事先設(shè)計(jì)出來的。一渡赤水的時候沒有想到要二渡，二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是，三渡赤水的時候想到了四渡。

可見，四渡赤水是一個不斷試錯與學(xué)習(xí)的過程，是一個不斷根據(jù)環(huán)境調(diào)整方案的過程，也是一個不斷在機(jī)動中尋找新的機(jī)會的過程。

這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略不可能完全事先設(shè)計(jì)好。就像四渡赤水一樣，戰(zhàn)略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進(jìn)而是動態(tài)的演化過程。

有句話叫：草鞋沒樣，邊打邊像。戰(zhàn)略一開始只能是一個框架、一個假設(shè)、一個初步的計(jì)劃，最終的戰(zhàn)略路線是在打的過程中一步步明晰起來的。

戰(zhàn)爭的特點(diǎn)是什么？戰(zhàn)爭充滿了不確定性，而人的理性總是有限的。沒有人從一開始就能看到結(jié)果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人能一次性地看清所有的過程和細(xì)節(jié)。同時，戰(zhàn)爭必須有計(jì)劃，沒有計(jì)劃或者計(jì)劃漫不經(jīng)心，從來都是戰(zhàn)略的大忌。但是，在戰(zhàn)爭史上，完全按照計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，只能是例外，而不可能是常態(tài)。

這就是戰(zhàn)爭中最大的悖論。

所以，好的戰(zhàn)略計(jì)劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰(zhàn)略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰(zhàn)略意圖，是要北渡長江。有了這樣的戰(zhàn)略意圖，就可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。

但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機(jī)應(yīng)變、臨機(jī)處置的空間。你必須適應(yīng)環(huán)境，必須隨著情況的變化而不斷調(diào)整，必須隨時準(zhǔn)備迎接意外。就像四渡赤水，如何達(dá)成北渡長江，要因敵、因地、因時而動。

在這樣一種環(huán)境中，你的戰(zhàn)略和計(jì)劃不可能是事先一次性的決策，更不可能是僅靠邏輯推導(dǎo)、甚至憑空想象基礎(chǔ)上的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個深思熟慮的計(jì)劃，然后完美地執(zhí)行到底。

你一開始所能明確的，最多是總體的戰(zhàn)略意圖和大致的戰(zhàn)略方向。你所能提出的，最多是基本的戰(zhàn)略假設(shè)和初步的行動計(jì)劃。你的總體戰(zhàn)略意圖要保持不變，但最初的行動計(jì)劃，在真正執(zhí)行的過程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放棄。

因此，在動態(tài)的、不確定的環(huán)境中，更需要依靠對變化環(huán)境的感知、對未來走勢的前瞻，而不只是依靠此前制定的戰(zhàn)略計(jì)劃來取勝。

明茨伯格曾經(jīng)警告說：千萬不要把戰(zhàn)略變成馬的眼罩。戰(zhàn)略可以使組織直線前進(jìn)，但僵化不變的戰(zhàn)略思維，會讓組織失去觀察周圍世界的眼光。

孫子在談到用兵時，有一段精彩的話：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也?！焙诵乃枷刖褪?，要根據(jù)對手的情況、雙方的實(shí)力對比，來決定打不打、如何打，避免計(jì)劃與行動的僵化。

相比國民黨軍隊(duì)的正規(guī)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，共產(chǎn)黨軍隊(duì)更擅長游擊戰(zhàn)、運(yùn)動戰(zhàn)。什么叫游擊戰(zhàn)？“游”而后“擊”。什么叫運(yùn)動戰(zhàn)？“運(yùn)動”之后再“戰(zhàn)”。把“走”和“打”結(jié)合在一起，“走”是為“打”創(chuàng)造條件，“打”是建立在“走”的基礎(chǔ)之上。共產(chǎn)黨軍隊(duì)的戰(zhàn)爭，從紅軍時期，到抗戰(zhàn)時期，再到解放戰(zhàn)爭時期，都是這樣打的。

在四渡赤水的過程中，毛澤東曾給各個軍團(tuán)發(fā)過一封電報(bào)：“必須經(jīng)常地轉(zhuǎn)移作戰(zhàn)地區(qū)，有時向東，有時向西，有時走大路，有時走小路，有時走老路，有時走新路，而唯一的目的是為了在有利條件下求得作戰(zhàn)的勝利。”

所以，這種打法展現(xiàn)了紅軍高度的隨機(jī)應(yīng)變、靈活機(jī)動、流動性和響應(yīng)能力。更主要的是，這種打法還可以讓對手陷入更大的不確定性之中。

戰(zhàn)爭永遠(yuǎn)是不確定的，這對戰(zhàn)爭雙方來說都是如此。所以，關(guān)鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率，尤其是對弱者來說。

如果一切都是確定的，戰(zhàn)爭就成了拼資源、拼實(shí)力、拼消耗。在這種環(huán)境下，弱者很少有顛覆對手的機(jī)會。

而在不確定的環(huán)境中，弱者反而可以充分利用不確定性所帶來的機(jī)會，通過機(jī)動靈活的行動、虛虛實(shí)實(shí)的策略，給對手造成更大的不確定性，讓對手發(fā)生更大、更多的錯誤，使對手的整個作戰(zhàn)體系陷入崩潰，從而為自己打敗對手創(chuàng)造條件。

四渡赤水中，紅軍的機(jī)動，從自己角度來說，是尋找機(jī)會的過程，從對手角度來說，則是制造混亂、讓對手防御體系在手忙腳亂之中出現(xiàn)大漏洞的過程。紅軍搶渡金沙江的機(jī)會，就是這樣涌現(xiàn)出來的。

所以，真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應(yīng)、利用不確定性，甚至有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發(fā)揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開和對手距離的最好機(jī)會。

不過，要想做到這一點(diǎn)，你就不能依靠常規(guī)的、線性的戰(zhàn)略思維，你的戰(zhàn)略思維必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機(jī)應(yīng)變的，不能陷入偏執(zhí)與片面。

在真正的戰(zhàn)爭中，形勢永遠(yuǎn)是易變而不穩(wěn)定的，它就像水一樣，會持續(xù)不斷地流淌演變。

正是因?yàn)樾蝿莸倪@種易變性，所以在真正的高手看來，任何失敗都可能是一個潛在的機(jī)會，任何成功也都可能是一個潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這就需要你的思維高度靈活。

要真正做到戰(zhàn)略上的機(jī)動靈活，除了思維的彈性，還有一個條件，就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應(yīng)性的組織。

長征的時候，紅軍在組織上最大的特點(diǎn)就是敏捷。紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團(tuán)、團(tuán)，用今天的話來說，就是扁平化。而且，中央與軍隊(duì)一起行動，中央做了決策，馬上就可以行動，所謂“頭過身就過”，機(jī)動應(yīng)變能力極強(qiáng)。

更重要的是，在這個組織中，上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央，一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據(jù)。

讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出，然后交給其他人來執(zhí)行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程。

組織也因此可以高效地將一線的真實(shí)變動迅速納入到?jīng)Q策之中，并做出最優(yōu)選擇，從而最大程度保證了對動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力。

商業(yè)管理中有一個著名的帕金森定律。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，行政人員會越來越多，組織成員會越來越忙，而組織效率卻越來越低下。再優(yōu)秀的組織，一旦出現(xiàn)官僚化，就注定會走向平庸，而平庸化的組織又注定會走向衰敗。

所以，在今天，大企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，大概就是如何在保持正規(guī)軍規(guī)模優(yōu)勢的同時，保持游擊隊(duì)那種敏捷與活力。任正非就警告華為說：方向可以大致正確，組織必須充滿活力。

用德魯克的話說，在動蕩的環(huán)境中，一個組織“必須做到既能夠經(jīng)受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然的意外的機(jī)會”。

這是一種典型的敏捷型組織，它可以隨時在行動中調(diào)整計(jì)劃和改變目標(biāo)，可以適應(yīng)多種作戰(zhàn)環(huán)境、作戰(zhàn)條件、作戰(zhàn)形態(tài)，也可以完成多種作戰(zhàn)任務(wù)。它具有強(qiáng)大的適應(yīng)能力和迅速調(diào)整資源配置的能力。

這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織才能有效地應(yīng)對各種不確定性的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，你可能會有這樣的疑問：隨機(jī)應(yīng)變，不斷調(diào)整，那還要戰(zhàn)略干什么？戰(zhàn)略是不是就沒有意義了呢？

不是的。行軍路線不斷調(diào)整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內(nèi)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。四渡赤水是一個不斷調(diào)整方案的過程，但是四渡赤水有一點(diǎn)沒有變，就是北渡長江到四川去。

當(dāng)然，戰(zhàn)略意圖只是相對穩(wěn)定，是階段性的，從長遠(yuǎn)來說也會根據(jù)形勢的變化而調(diào)整。所以，不同的戰(zhàn)略階段就會有不同的戰(zhàn)略意圖。

就像第五次反圍剿時期紅軍的戰(zhàn)略意圖是挫敗國民黨的進(jìn)攻、保衛(wèi)蘇區(qū)；長征時紅軍的戰(zhàn)略意圖是尋找落腳點(diǎn)、重建根據(jù)地；抗日戰(zhàn)爭時期八路軍、新四軍的戰(zhàn)略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據(jù)地。

在組織階段性的戰(zhàn)略意圖背后，還有一個更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。

回頭看四渡赤水，我們會發(fā)現(xiàn)，在不斷轉(zhuǎn)換作戰(zhàn)方向的過程中，雖然部隊(duì)有情緒、有困惑，甚至有質(zhì)疑，但是即使在最不確定的情況下，紅軍也沒有散掉，全體將士始終堅(jiān)決執(zhí)行命令。

為什么？因?yàn)橛幸粋€最深層的東西從來沒有變，就是共產(chǎn)黨軍隊(duì)的政治目標(biāo)和追求，以及對于這個目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)的信念與信心。

環(huán)境是不確定的，人的理性是有限的。當(dāng)一切都是不確定的時候，唯一可以確定的就是對未來的強(qiáng)大信念，所能依靠的只能是堅(jiān)定的使命、愿景、價(jià)值觀。

馬云講過一句話：“因?yàn)橄嘈?，所以看見?！闭嬲倪h(yuǎn)見往往來自強(qiáng)大的信念。當(dāng)有了清晰的使命和愿景，就會擁有足夠的穿透不確定性迷霧的眼力和定力。

只要有助于實(shí)現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”這個使命，挑戰(zhàn)再大也要做，比如云計(jì)算。而只要與這個使命無關(guān)，機(jī)會再好也不做，比如自營電商。

我們不妨看一下組織進(jìn)行戰(zhàn)略決策的全過程：

● 組織在對大勢做出判斷的基礎(chǔ)上，找到自己清晰的使命。

● 因?yàn)橛辛藦?qiáng)烈的使命感，就會比別人看得更遠(yuǎn)，知道所要達(dá)到的終局，也就有了愿景。

● 有了愿景，就知道要到哪里去，也就明確了大致的戰(zhàn)略方向。

● 大的戰(zhàn)略方向有了，組織上下就會形成戰(zhàn)略共識，并明確階段性的戰(zhàn)略意圖。

● 有了階段性的戰(zhàn)略意圖，就可以根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略環(huán)境，制訂計(jì)劃，并采取行動。

再反過來看，在不確定的、多變的環(huán)境下，組織的行動必須隨機(jī)應(yīng)變，計(jì)劃也必須隨時調(diào)整。隨機(jī)應(yīng)變與計(jì)劃調(diào)整是為了更好地實(shí)現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略意圖，走向要去的大的戰(zhàn)略方向。而戰(zhàn)略方向的終點(diǎn)就是在遠(yuǎn)見中所見的終局。所有這一切，都是為了實(shí)現(xiàn)清晰的使命。

從使命到行動再回到使命，就形成了一個完美的閉環(huán)。你的變化與調(diào)整不再是無目的、無方向的隨波逐流，而是使命和戰(zhàn)略意圖指導(dǎo)下的靈活應(yīng)變。你就能真正做到變與不變的統(tǒng)一。你的靈活應(yīng)變就會為組織上下所接受，并且變成組織文化的組成部分。

所以，組織的信仰與使命越堅(jiān)定越好、越清晰越好，而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段與路線越靈活越好、越敏捷越好。堅(jiān)定的使命與靈活的路線相結(jié)合，是所有好組織的共同特點(diǎn)。

兵無常勢，水無常形。在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。

這就要求我們把不確定性作為常態(tài)，并且主動地去塑造未來和創(chuàng)造未來。在不確定的環(huán)境中，創(chuàng)造未來永遠(yuǎn)比預(yù)測未來更為重要。

所以，我們要做的是學(xué)會與不確定性共舞，并把戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機(jī)會的過程，讓不確定性變成我們的朋友。這樣，我們就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。